Logistique : près d’un salarié sur quatre s’en va.
Et personne ne parle du vrai problème

Les réponses de nos experts

La logistique est un secteur paradoxal.

D’un côté, tout le monde sait qu’il est essentiel. La France compte 72 000 établissements dans le transport et la logistique, 1,6 million de salariés, et 70 % d’entre eux travaillent dans des structures de moins de 100 salariés. En 2024, le secteur affichait encore 217 800 projets de recrutement, dont 52,7 % jugés difficiles. Autrement dit : malgré les efforts intenses de recrutement, les résultats sont difficiles à atteindre et ne sont pas forcément un gage de pérennité. Mais le vrai sujet n’est pas seulement là.

Le vrai sujet, c’est que la logistique ne souffre pas uniquement d’un problème de sourcing. Elle souffre d’un problème beaucoup plus profond, beaucoup plus coûteux, et beaucoup moins commenté : la capacité à faire rester les gens assez longtemps pour qu’ils deviennent vraiment efficaces.

Parce qu’un entrepôt ne tourne pas avec des CV.
Il tourne avec des femmes et des hommes qui maîtrisent un rythme, des consignes, des flux, des exceptions, des gestes de sécurité, des habitudes de coordination, des arbitrages en temps réel.
Et on ne le recrute pas “clé en main”. On le construit.

Le chiffre qui devrait faire réfléchir n’est donc pas seulement celui des postes ouverts. C’est celui-ci : dans les métiers de l’exploitation du transport-logistique, le taux de rotation atteignait 23,8 % en 2023, contre 20,8 % pour l’ensemble du secteur, et 14,95 % dans l’économie au sens large. Dit autrement : sur le cœur opérationnel, on est bien proche d’un salarié sur quatre qui entre ou sort sur l’année.
Et quand on regarde ce que cachent les embauches, le constat devient encore plus brutal. En 2024, 77 % des embauches de la branche se faisaient déjà en CDI. Pourtant, 89 % de ces embauches correspondaient à des remplacements pour des départs autres que la retraite : démissions, fins de CDD, ruptures conventionnelles, licenciements. Autrement dit, une grande partie de l’énergie RH ne sert pas à construire de la capacité nouvelle. Elle sert à compenser. À remplacer une personne partie. À remplir une case qui s’est rouverte.

C’est là que nous nous trompons peut-être dans le diagnostic.

Elles voient des difficultés de recrutement, donc elles renforcent le recrutement. Plus d’annonces. Plus de job boards. Plus de campagnes marque employeur. Plus de rapidité dans le processus. Parfois une prime. Parfois un peu plus de salaire. Parfois un CDI mis en avant comme si c’était, à lui seul, une promesse suffisante.

Sauf que si le problème était seulement le contrat, il serait déjà en partie réglé : les CDI sont déjà majoritaires dans les embauches du secteur. Et si le problème était seulement le volume de candidatures, on ne verrait pas autant d’efforts RH absorbés par du remplacement. Le sujet n’est donc pas uniquement “comment attirer ?”. Le sujet est surtout : comment intégrer, professionnaliser et stabiliser ?

Le signal le plus intéressant vient d’ailleurs des prestataires logistiques. Dans ce secteur, les données 2024 montrent que les fins de période d’essai (19 %) sont plus fréquentes que les fins de CDD (12 %). On peut raisonnablement en déduire qu’une partie significative des ruptures intervient très tôt, au moment où l’entreprise et le salarié sont censés s’ajuster. Cela suggère un problème moins lié au “pipe de candidats” qu’à la rencontre entre la personne, le travail réel et la manière d’apprendre ce travail.

Et c’est exactement ici que les approches classiques montrent leurs limites.

En logistique, le travail réel n’est pas réductible à une fiche de poste. Prenons un agent logistique ou un préparateur de commandes qui arrive dans un entrepôt. Sur le papier, le poste semble simple : scanner, prélever, déplacer, contrôler, respecter les consignes. Dans le réel, c’est beaucoup plus dense. Il faut comprendre les zones, les priorités, les anomalies, la logique du WMS, le bon rythme, les règles de sécurité, la gestion de la fatigue, les interactions avec le quai, les écarts de charge, la manière d’éviter l’erreur sans casser la cadence. Une partie de ce savoir est écrite. Une autre est dans la tête et dans le geste des expérimentés.

Et c’est bien le cœur du problème : ce savoir circule mal.

Dans beaucoup d’organisations, l’intégration ressemble encore à : une journée d’accueil, quelques consignes, un collègue qui montre “comment on fait”, puis très vite la pression du flux. On appelle parfois cela de la formation. En réalité, c’est souvent une exposition accélérée à la production. Le nouveau n’apprend pas un métier ; il essaie de ne pas décrocher trop vite.

C’est précisément pour ce type de situation que l’AFEST prend tout son sens.

Pas comme slogan RH.
Pas comme un acronyme de plus.
Comme réponse de fond.

Juridiquement, l’AFEST est une action de formation en situation de travail encadrée par le Code du travail. Sa mise en œuvre comprend l’analyse de l’activité de travail, la désignation d’un formateur pouvant exercer une fonction tutorale, des phases réflexives distinctes des mises en situation, et des évaluations des acquis. Donc non : l’AFEST n’est pas “former sur le tas” de manière improvisée. C’est une ingénierie de transmission construite à partir du travail réel.

Et c’est là qu’elle attaque le turnover à la racine.

Parce que le turnover logistique n’est pas seulement un problème de recrutement.
C’est un problème de temps d’accès à la compétence.
C’est un problème de mise en sécurité.
C’est un problème de compréhension du geste attendu.
C’est un problème de reconnaissance du savoir des salariés expérimentés.
C’est un problème d’explicitation dans des environnements où beaucoup de savoir-faire sont incorporés et peu verbalisés.

Sur ce terrain, les apports de l’AFEST sont particulièrement pertinents. France compétences souligne que, par rapport à un format salle de classe, l’AFEST accélère l’acquisition des savoirs, produit des compétences plus directement pertinentes pour l’activité, et s’accompagne d’un processus plus rapide d’intégration et de légitimation professionnelle. L’Anact met aussi en avant l’acquisition rapide de compétences spécifiques, notamment des savoir-faire et gestes professionnels, et présente la qualité des apprentissages comme un levier d’intégration durable des nouveaux entrants.

Concrètement, qu’est-ce que ça change dans un entrepôt ?

Ça change d’abord la logique.
On ne demande plus à un nouvel arrivant de “tenir” le poste le plus vite possible. On organise les situations qui vont lui permettre de devenir compétent sur ce poste. On identifie les situations critiques. On découpe les apprentissages. On rend visibles les attendus. On met en mots les écarts. On consacre un vrai temps au débrief. On ne laisse plus l’apprentissage dépendre uniquement du hasard du binôme, de la patience d’un chef d’équipe ou du niveau de tension sur les volumes.

Ensuite, ça change la place des salariés expérimentés.

Dans beaucoup d’entrepôts, les meilleurs opérationnels transmettent déjà énormément. Mais ils le font de manière informelle, peu reconnue, peu outillée, parfois au détriment de leur propre charge. L’AFEST remet cette transmission au centre. L’Anact rappelle que le repérage et la transmission des savoir-faire d’expérience sont stratégiques, et que l’AFEST peut répondre à des enjeux de recrutement, d’intégration et de transmission de savoir-faire. Elle est aussi présentée comme utile lorsque certaines compétences ne sont pas facilement disponibles sur le marché du travail. C’est exactement la réalité logistique : on peut recruter un profil ; on ne recrute pas instantanément la maîtrise du site.

Enfin, ça change la manière de parler de fidélisation.

On parle souvent de fidélisation comme d’un sujet d’avantages, de culture d’entreprise ou d’ambiance. Bien sûr que cela compte. Mais dans les métiers opérationnels, il manque souvent un maillon plus basique : est-ce que la personne a vraiment appris à bien faire son travail, dans des conditions qui lui donnent confiance ?

Quelqu’un qui entre dans un entrepôt, qui comprend vite ce qu’on attend de lui, qui progresse, qui se sent sécurisé, qui voit que ses difficultés sont traitées comme des étapes d’apprentissage plutôt que comme des fautes de débutant, à plus de chances de rester. Quelqu’un qu’on jette dans le flux avec trois consignes floues, un terminal et un objectif de productivité a plus de chances de partir, ou d’être écarté avant même d’avoir pu trouver sa place.

Autrement dit : la fidélisation commence souvent bien avant la politique de rétention.
Elle commence dans la manière dont on transmet le travail.

C’est pour ça que je pense que l’AFEST est bien plus qu’un outil de formation. Dans la logistique, c’est un levier d’exploitation. Un levier RH, bien sûr, mais aussi un levier de qualité, de sécurité, de continuité opérationnelle et de robustesse managériale.

Et il y a un autre point trop peu dit : dans un secteur où 70 % des salariés travaillent dans des établissements de moins de 100 personnes, on ne peut pas toujours compter sur de grosses académies internes, des campus de formation ou des process ultra-industrialisés. Il faut une solution qui colle au réel des sites. Une solution qui parte du poste, du flux, du geste, du collectif existant. L’AFEST a précisément cette force : elle fait du travail lui-même le support d’apprentissage.

Évidemment, il ne suffit pas de baptiser “AFEST” un parcours d’intégration pour que ça fonctionne.

France Compétences le dit clairement : les effets attendus peuvent ne pas apparaître si la visée formative passe après les aléas productifs, ou si les phases réflexives sont détournées vers du contrôle pur. C’est un point essentiel. L’AFEST n’est pas magique. Elle exige de la méthode, du temps dédié, des tuteurs préparés, des situations bien choisies, et un management capable d’accepter qu’apprendre ne soit pas exactement produire.

Mais c’est précisément pour ça qu’elle est sérieuse.

Parce qu’elle ne promet pas de résoudre le turnover avec un slogan.
Elle oblige l’entreprise à regarder ce qu’elle transmet vraiment.
À regarder si son intégration est pensée ou bricolée.
À regarder si ses salariés expérimentés sont considérés comme une réserve de compétences ou juste comme des ressources productives.
À regarder si elle recrute pour remplir un poste, ou pour construire une compétence durable.

Et c’est peut-être ici ,le vrai problème dont on ne parle pas assez.

La logistique ne manque pas seulement de candidats. Elle manque souvent de dispositifs crédibles pour transformer un nouvel entrant en professionnel autonome, reconnu et stable.

Tant qu’on traitera le turnover comme un simple sujet de recrutement, on continuera à courir après les départs. Le jour où on le traitera comme un sujet de transmission du geste, de professionnalisation et d’intégration réelle, on commencera enfin à travailler sur la cause.

Et sur ce terrain-là, l’AFEST n’est pas un “plus”.
C’est probablement l’une des réponses les plus sérieuses au problème.